Reduzindo despesas quase invisíveis

Com a competição cada vez mais acirrada, as empresas devem buscar diferenciais que frequentemente requerem investimentos. Algo mais trivial, mas, não menos importante, é reduzir gastos, em especial além dos mais evidentes, nesse contexto entram os processos administrativos e comerciais. Vamos abordá-los aqui no contexto das pequenas e médias empresas.

Quando uma empresa começa a crescer, é comum ir organizando as funções da equipe por uma determinada lógica, em geral elaborada e implementada pelo proprietário. À medida que vai aumentando a complexidade, com mais clientes, novos produtos, customizações necessárias, novos colaboradores sendo contratados, em geral não se questionam os processos em si e mantém-se a mesma forma de fazer as coisas. Cabe aqui no mínimo um questionamento: - será que as tarefas ainda estão sendo executadas da melhor maneira? Certa vez conheci uma empresa que, nessa sistemática, já havia contratado 20 pessoas para dar conta dos processos internos, tanto administrativos quanto comerciais. Havia pessoas do RH que também desempenhavam atividades produtivas, outras da área comercial cuidando também de demandas da área financeira, incluindo cobrança, e membros da alta administração decidindo sobre propostas de clientes com valores muito pequenos, sem qualquer critério de gestão do tempo. Apenas com a aplicação do conhecido princípio de Pareto, já geraria um grande questionamento no que se refere a esse caso.

Outras vezes, em meio a análises, deparo-me com atividades sendo realizadas de forma redundante, por mais de um membro da mesma equipe. Numa dessas organizações em questão, quando se desejava saber algo relacionado a um pedido, por exemplo, sempre era preciso perguntar para os dois envolvidos e torcer para a memória deles funcionar, dependendo de quanto tempo a atividade havia sido executada. E para complicar, seus e-mails para receber pedidos eram diferentes, então, era preciso procurar em duas contas por uma determinada proposta. Toda essa ineficiência, geralmente é pouco ou nada colocada em dúvida, as pessoas acham normal porque 'sempre foi assim', já foram contratadas e treinadas nesse contexto e poucos questionam, não tem tempo disponível, e até conhecimento para propor e implementar mudanças substanciais. E quem paga o preço dessa ineficiência sem culpados? A própria empresa, quando não consegue ser mais ágil que seus concorrentes, ter preços mais competitivos e que amargam a perda de clientes importantes ao longo dos anos. A falta de tempo e foco para projetos de reestruturação de processos é outra situação, perfeitamente justificada, afinal a equipe é 'enxuta' e está lá para atender as demandas internas e externas, geralmente não há tempo para dedicar-se a projetos de melhoria nesse sentido. E quando chegam novos clientes ou há modificações que aumentem o trabalho, contrata-se mais pessoas, os problemas se ampliam e mais conflitos surgem.

A boa notícia é que tudo isso pode ser diferente! O 'redesenho' dos processos internos, aliado a novas tecnologias de informação, pode trazer ótimos resultados. Cada empresa é diferente e requer uma sistemática distinta de acordo com seu ramo de atuação, contudo, imagine o seguinte cenário - possível - para uma indústria que tenha como clientes: empresas de varejo ou até mesmo outras indústrias:

1. O cliente gera seu próprio pedido on line, digitando item a item, ou importando de um template gerado por seu próprio sistema* dependendo da importância deste cliente, pode ser avaliada essa viabilidade
2. Este pedido é validado eletronicamente por um sistema de verificação de aspectos técnicos e financeiros, adequados à política comercial. Ao transmitir, ele recebe uma cópia digital para seu controle
3. O próprio sistema da empresa importa ou sincroniza essas informações de forma automática, se não for possível, um colaborador faz a importação manualmente
4. A área produtiva recebe o pedido já validado e com todas as informações necessárias
5. Caso haja algum item faltando no estoque, a área de compras já está ciente e negociando as condições com o(s) fornecedor(es), ou este já recebeu um pedido de reposição eletronicamente. Pode-se ter fornecedores homologados, ou seja, que atendam a todos os requisitos negociados, inclusive com relação a preços, condições de pagamento, entre outros.
6. O PCP organiza a produção mediante previsão de entrega dos itens pendentes, pois, consegue visualizar quando estarão disponíveis
7. Quando começa a produção, é feito o apontamento, cuidando-se de alterar os 'status' a cada fase do processo. Esse 'status' o próprio cliente final consegue visualizar, portanto, não precisa contatar a empresa questionando em que fase está o seu pedido, reduzindo tempos de atendimento da equipe, melhorando sua satisfação e fidelização
8. Ao finalizar a produção, um operador marca o status correspondente para informar que o processo produtivo foi concluído
9. O colaborador ligado à área administrativa, ao observar o sistema, gera o faturamento e chama a transportadora para retirada da encomenda. Quando faz isso, o status do pedido é alterado e novamente o cliente pode visualizar essa informação
10. Após fazer a coleta, se a transportadora possuir um sistema de rastreamento, este pode eventualmente ser interligado ao sistema da empresa, para o cliente final saber onde está o seu pedido e a previsão de entrega. Tudo isso no mesmo sistema on line onde inseriu o pedido
11. Durante o processo acima, o cliente entrou no mesmo portal e de lá pediu, via chat, para alterar  a quantidade de um item do pedido. Foi atendido inicialmente por um robô - chatbot -  que fez as verificações iniciais e transferiu para a área competente. Um operador humano deu prosseguimento, resolveu a solicitação, alterando o pedido, e respondeu ao cliente.

Logicamente o processo descrito acima tem muitas outras implicações: na área financeira, RH, capacidade produtiva, entre outros fatores, mas, tudo isso pode e deve também ser adequado. O mais importante é a fluidez que garante agilidade, uma considerável redução de despesas, ganho de eficiência, satisfação dos clientes e redução de conflitos internos. Um novo estudo de custos, pode demonstrar os ganhos adicionais com as melhorias, e a empresa pode utilizar-se dele para ser mais competitiva em relação à concorrência. Processos bem afinados, de acordo com suas complexidades, podem levar um tempo relativamente alto para serem implementados integralmente e gerar todos os resultados desejados, contudo, não iniciar nada neste sentido é muito pior. É importante enfatizar que as melhorias podem ser implementadas em etapas, assim o retorno começa a ser percebido no curto ou médio prazo.

Todas as mudanças requerem ainda o engajamento das pessoas, que é fator crítico de sucesso. Por esse motivo, em minhas atividades consultivas procuro sempre envolver as lideranças e executores, geralmente eles têm ótimas ideias para contribuir com os projetos. O que NÃO se recomenda é: adquirir um novo sistema que proporciona 'tudo', sem a devida estruturação ou reestruturação dos processos internos, dispensando o envolvimento da equipe. Por incrível que pareça, essa é uma situação comum e por mais que o vendedor do software diga que o treinamento está 'incluído no pacote', acredite, não é bem assim. Conheço várias empresas que compraram essa ideia e hoje utilizam um sistema robusto apenas para inserir pedidos e emitir notas fiscais, sem contar que pagam uma mensalidade de software condizente à tecnologia desenvolvida.

Podemos inferir até aqui, que não estamos falando apenas de redução de despesas, mas, de uma metodologia que envolve o modelo de negócios e visa garantir melhores resultados em todas as áreas. É altamente recomendável um diagnóstico dos processos internos, por mais que eles pareçam adequados, pois, essa avaliação pode trazer respostas inesperadas e grandes oportunidades.

Para saber mais sobre esse assunto, sinta-se à vontade em nos contatar.